تغییرات اساسی در زنجیره تأمین جهانی پس از کووید-۱۹

عنوان اصلی مقاله:

Fundamental Supply Chain Changes in a Post-COVID-19 World

نویسنده:

Gary A. Smith

برگردان: سحر متین‌فرد

پژوهشگر موسسه مدیریت زنجیره تأمین آمادگران

به سفارش: موسسه مدیریت زنجیره تأمین آمادگران

تاریخ انتشار:

۲۰ نوامبر سال ۲۰۲۰ میلادی

جهان پسا کرونا

جهان در حال تغییر اساسی است. این تغییر قبل از همه‌گیری آغاز شد و در جهان پسا کرونا ادامه خواهد یافت. به نظر من، این  باعث می‌شود تا مردم با یکدیگر بهتر و مهربان‌تر رفتار کنند.

شرکت‌ها مزایایی را برای کارمندان (از جمله مرخصی) ارائه می‌دهند و فراموش نکنیم که دولت ایالات متحده یک بسته تشویقی ۲ تریلیون دلاری را اختصاص داد که در دامنه و حوزه آن بی‌سابقه بود. در حالی که نتیجه آن نامشخص است، در زمان نگارش این مقاله، مذاکرات بر سر یک بسته تشویقی دیگر ادامه دارد. در ستون اخیر نیویورک تایمز، تام فریدمن به نقل از دوست خود داو سیدمن که گفت: “از نظر من، اعتماد تنها داروی قانونی برای افزایش عملکرد است. هر زمان که اعتماد بیشتری به یک شرکت، کشور یا جامعه وجود داشته باشد، اتفاقات خوبی می‌افتد. ” آیا می‌توانیم تغییر الگوی فرهنگ “اولویت با سود” را به “اولویت با مردم” تجربه کنیم؟

این ممکن است یک سوال پر‌بار به نظر برسد، به ویژه در زمانی که کلمه سوسیالیسم به عنوان یک سلاح در میان است. با این حال، اولویت قرار دادن مردم به معنای پایان سرمایه‌داری نیست. بلکه سرمایه‌داری برای بلند مدت است.

وقتی یک شرکت نیازهای مشتریان و کارمندان خود را در اولویت قرار دهد، در رشد بلند‌مدت خود سرمایه‌گذاری می‌کند، نه اینکه آن را محدود کند. کارمندانی که متوجه می‌شوند شرکتشان واقعاً به فکر رفاه آن‌ها است و به آن‌ها اعتماد دارند که کار درست را انجام دهند، به نوبه خود به شرکت‌هایشان اعتماد می‌کنند. کارمندان بیشتر درگیر و وفادار می‌شوند.

مشتریان هنگامیکه شرکت‌ها فرهنگ اولویت با مردم را گسترش می‌دهند، واکنش مثبتی نشان می‌دهند و به مشتریان وفاداری تبدیل می‌شوند. مشتریان و کارمندان وفادار نشان‌دهنده‌ی یک شرکت واقعا موفق هستند.

هر چیز قدیمی، جدید است

به نظر این یک ایده رادیکال است، اما فرهنگ‌های اولیه افراد جدید نیستند. آن‌ها از اواخر جنگ جهانی دوم تا دهه ۱۹۶۰ کاملاً متداول بودند. با این حال، همه چیز در سال ۱۹۷۰ تغییر کرد، وقتی اقتصاددان میلتون فریدمن مقاله‌ای را در نیویورک تایمز منتشر کرد و از مفهوم تقدم سهامداران حمایت کرد. وی با دلایلی بیان کرد که هدف یک شرکت “انجام تجارت مطابق با خواسته‌هایش است، که به طور کلی کسب درآمد هرچه بیشتر است در حالی که مطابق با قوانین اساسی آن‌ها در جامعه است، چه آن‌هایی که در قانون هستند و چه آن‌هایی که عرف اخلاقی می‌باشند. ” اساساً، هدف شرکت به حداکثر رساندن سود سهامدار به شرطی که قانون را نقض نکند، بود.

از دهه ۱۹۷۰ مفهوم تقدم سهامداران رشد کرد و اکثر مجموعه‌های اجرایی و بازرگانی را در اختیار گرفت. اما چند سازمان از اصول فریدمن پیروی نکردند. در این میان شرکت‌هایی مانند اپل، دیزنی و خطوط هوایی Southwest وجود دارند که هنوز هم اولویتشان با مردم است. تغییر دیگری در اوایل قرن بیست‌و‌یکم با تغییری در مسئولیت شرکت‌ها، به ویژه نسبت به محیط زیست آغاز شد. اخیراً ، میزگرد کسب‌و‌کار هدف یک شرکت را از شرکتی که اصول تقدم سهامداران را تأیید می‌کند به یکی دیگر از سهامداران از جمله مشتریان، کارمندان، تأمین کنندگان، جوامع و سهامداران تعریف کرد. ترتیب در اینجا مهم است. اول مردم، سپس سود. باید در جهان پساکرونا به ترتیب اهمیت داده شود.

قدم‌هایی به سمت اولویت با مردم

فرهنگ اولیه مردم تأثیر مستقیمی بر نحوه تجارت سازمان و چگونگی مدیریت زنجیره تأمین آن خواهد داشت. زنجیره‌های تأمین باید انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند شوک اختلال و چابکی را درک کنند و بتوانند سریع خود را با چیزی به اندازه یک بیماری همه‌گیر جدی و ویران کننده وفق بدهند.

در این بخش به هشت مرحله‌ای که یک سازمان برای دستیابی و حفظ وضعیت انعطاف پذیر و چابک به آن‌ها نیاز دارد، اشاره شده است:

• ایجاد یک چشم انداز و فرهنگ از دید واقعی end-to-end
• اشاره به چشم‌انداز با قدرت نفوذ کسب‌و‌کار
• اجرای یک برنامه بهبود مستمر (CI) در کل شرکت
• تأکید بر برنامه‌ریزی براساس پیش‌بینی
• تقسیم تامین‌کننده و مشتری به بخش‌های مختلف
• توسعه طرح تجزیه و تحلیل ریسک زنجیره تامین
• تغییر از خرید به تدارکات و همکاری
• برنامه ریزی فروش و عملیات

هشت مرحله، به منظور خاص شدن، بر بلوغ زنجیره تأمین تأثیر می‌گذارد. مدل بلوغ چهار مرحله‌ای زنجیره تأمین گارتنر در زیر نشان داده شده است.

طبق گفته گارتنر، در حال حاضر، ۸۰٪ سازمان‌ها در سطح ۱ و سطح ۲ هستند. با این وجود، همانطور که یک سازمان هشت مرحله را اجرا می‌کند، بلوغ زنجیره تأمین خود از حالت انفعالی به حالت فعال پیش می‌برد. در همان زمان، زنجیره تأمین از حالت عملگرا به مشارکت می‌رسد. سرانجام، تحول زنجیره تأمین از عملیات siloed که به طور جداگانه و بر علیه یکدیگر کار می‌کنند، به یک عملیات یکپارچه تبدیل می‌شود، جایی که عملیات بطور خودکار از یک عملیات به عملیات دیگر بصورت یکپارچه و روان انجام می‌شود.

بیایید هر یک از مراحل را با جزئیات بررسی کنیم.

مرحله ۱: ایجاد یک چشم انداز و فرهنگ از دید end-to-end

دید end-to-end هدف هر زنجیره تأمین است و باید باشد. این شرط لازم در یک محیط با اولویت مردم است. حداقل این توانایی ردیابی مواد از زمان سفارش، تا زمان مصرف، استفاده، فروش و تحویل مشتری یا کاربر نهایی دیگر از تأمین‌کننده رده ۱ از طریق مشتری رده ۱ است. شفافیت اطلاعات هر جا که ممکن و عملی باشد باید در شماره سریال، شماره قسمت، کد تاریخ و شماره SKU مشاهده شود. اگر مشکلی یا موردی پیش آمد، باید قابل شناسایی باشد و به طور مناسب با آن برخورد شود.

شفافیت بخشی حیاتی از دید end-to-end است. عملیات و فرآیندهای شرکت باید به آسانی اعلام و برای همه شناخته شود. این مطالب باید توسط بسیاری از افراد سازمان قابل پیگیری باشد. همچنین، داشبوردها باید توسط هر سازمان در کنار توضیحات مربوط به هر شاخص اصلی عملکرد در صورت لزوم قابل مشاهده باشند (به عنوان مثال، معنی و نحوه محاسبه آن).

ایجاد دید end-to-end و شفاف سازمانی، در بسیاری از موارد، سازمان را ملزم به تغییر فرهنگ می‌کند. فرهنگ مجموع اعتقادات و رفتارهای یک سازمان است که توسط آداب و رسوم، اخلاق و اهداف گروه تعدیل می‌شود. در داخل یک سازمان، این اغلب با چگونگی رفتار افراد” وقتی رئیس در آنجا نیست ” بیان می‌شود. فرهنگ‌های سازمانی دامنه وسیعی را از جمعی به جناح دیگر هدایت می‌کنند، اما حداقل نیازهای فرهنگ و چشم انداز در مواردی که هدف سازمانی داشتن دید end-to-end است، باید موارد زیر باشد:

• فراگیر و مشارکت‌پذیر و با احترام به همه
• پذیرفتن تغییر و امکان تبادل آزاد ایده ها
• تشویق مکاتبات باز در سراسر سازمان
• روند داشته باشد و از نظر عملکردی هدایت نشود
• امکان آزمایش، ارائه و پشتیبانی از یادگیری رسمی و غیررسمی و پشتیبانی از شکست را فراهم می‌کند

مرحله ۲: قدرت نفوذ کسب‌و‌کار که به چشم‌انداز اشاره دارد

همانطور که سازمان‌ها چشم اندازها و فرهنگ خود را برای حمایت از دید واقعی end-to-end توسعه می‌دهند، آن‌ها نیاز به ایجاد یک سیستم فناوری دارند که آن را تقویت کند. سیستم باید کاملاً یکپارچه باشد، به گونه‌ای که بروزرسانی‌ها و تغییرات در تمام سیستم‌های آسیب‌دیده منعکس شود. نکته اصلی در این سیستم، اجرای زنجیره تأمین با قابلیت هوش مصنوعی (AI) است که به سیستم اجازه می‌دهد بسیاری از تصمیمات معمول را که معمولاً وظیفه انسان است، اتخاذ کند. هوش مصنوعی به سیستم اجازه می‌دهد تا با FTE کمتر و با سرعت بیشتری کار کند.

برنامه‌ریزی و پیش‌بینی: به سیستم اجازه می‌دهد تا موجودی را بهینه کرده و گزینه‌های مصرفی را پیش‌بینی و شبیه‌سازی کند.

مدیریت موجودی: سطح موجودی کالا، سفارشات، فروش و تحویل کالا را مدیریت کنید.

تدارکات: هزینه‌های سازمانی کالاها و خدمات را مدیریت و بهینه کنید.

سیستم مدیریت انبار (WMS): عملکرد انبار و توزیع را بهینه می‌کند.

سیستم مدیریت حمل‌و‌نقل(TMS): روند حمل‌و‌نقل ورودی و خروجی را ساده می‌کند.

مسیریابی و زمان بندی: برنامه بارگیری بارهای خروجی را بهینه می‌کند و مسیرها و برنامه‌هایی را برای تحویل ایجاد می‌کند.

عملکرد و سطح پیچیدگی هر سیستم با توجه به سازمان متفاوت خواهد بود. شرکت‌های زیادی در بسته‌های نرم‌افزاری تجاری (COTS) سرمایه‌گذاری می‌کنند. آن‌ها همچنین سیستم هایی را که مبتنی بر Cloud هستند یا به عنوان سرویس (SaaS) ارائه می‌شوند، بررسی می‌کنند. چنین خدماتی به سازمان‌ها امکان می‌دهد تا ریسک را کاهش داده و جدیدترین نسخه نرم افزار را ارائه دهند. آنها همچنین امکان رشد و اضافه کردن خدمات جدید را در صورت لزوم فراهم می‌کنند.

مرحله ۳: اجرای یک برنامه بهبود مستمر در کل شرکت

برنامه های بهبود مستمر (CI) بر این فرض استوار هستند که کار همیشه قابل بهبود است. ژاپنی‌ها از این به عنوان کایزن یاد می‌کنند. پیشرفت‌ها به دو شکل افزایشی و دستیابی به موفقیت صورت می‌گیرد. پیشرفت‌های افزایشی در گام‌های کوچکی اتفاق می‌افتد که به آرامی به سمت موفقیت انجام می‌شوند. این پیشرفت‌ها معمولاً راهکارهای کم هزینه و کم خطر هستند که توسط کارمندان اجرا می‌شوند. پیشرفت های افزایشی معمولاً بومی سازی می‌شوند ، به این معنی که فقط در یک منطقه کوچک مانند منطقه عملکردی در یک مرکز توزیع، بخش تدارکات و … تأثیر می‌گذارند.

پیشرفت‌های غیر منتظره پیشرفت‌های عمده‌ای هستند که روی کل فرآیندهای کسب‌و‌کار تأثیر می‌گذارند و ترتیب پس انداز را در هزینه یا زمان ایجاد می‌کنند. آنها معمولاً خطرناک‌ترند و برای پیاده‌سازی، نیاز به سرمایه‌گذاری در مواد و تجهیزات دارند. بیشتر مواقع، برای تأیید نیاز به یک برنامه آزمایشی پیشرفته در مقیاس کوچک دارند.

بهترین کار این است که بر روی برنامه های CI در زمینه‌های اساسی تمرکز کنید. سه موفقیت اساسی اما حیاتی برای موفقیت درازمدت هر زنجیره تأمین وجود دارد. اینها فرصت‌هایی است که باعث کاهش هزینه، کاهش زمان چرخه یا بهبود فرایندهای سازمانی می‌شود.

1. هزینه ارزش سازمان را اندازه‌گیری می‌کند. یک زنجیره تأمین کم هزینه برای سازمان، تأمین‌کنندگان آن و مشتریانش ارزش قائل است.
2. زمان چرخه شاخص چابکی سازمان است. دریافت، برداشت و حمل کالا، پردازش اطلاعات یا سفارشات، تولید محصولات، عرضه محصولات جدید به بازار، تصمیم‌گیری ها، پرداخت صورتحساب‌ها و جمع درآمد سریعتر باعث می‌شود موجودی کالا و چرخه پول نقد به حداقل برسد.
3. پیشرفت‌های فرایند سازمانی، دقت و صحت فرایندها را اندازه گیری می‌کنند. بهبود فرآیند همچنین بر چابکی تأثیر می‌گذارد زیرا نشان‌دهنده توانایی سازمان در تغییر سریع و موثر است. کاهش هزینه و زمان چرخه با استفاده از بهبود روند ، توانایی سازمان را برای ماندن در دوره‌های پایین و رشد در دوره‌های بالاتر تضمین می‌کند.

اساس همه برنامه های CI چرخه PDCA است. PDCA مخفف برنامه‌ریزی، انجام، بررسی، عمل است. در طول چرخه برنامه‌ریزی (plan)، یک مسئله به وضوح و به طور خلاصه بیان می‌شود. انجام (Do) شامل آزمایش، جمع‌آوری داده‌ها، تجزیه و تحلیل داده‌ها، یافتن راه‌حل و آزمایش آن در مقیاس کوچک است. مرحله check (بررسی) شامل راستی آزمایی است تا ببینید آیا آنچه انجام شده انتظارات را برآورده می‌کند یا خیر. وقتی پیشرفت به طور کامل اجرا شود، با مرحله عمل (Act) پایان می‌یابد.

یکی از متداول‌ترین روش‌های مورد استفاده برای برنامه‌هایCI ، Lean/Six Sigma (LSS) است. LSS ترکیبی از Lean است که ریشه در ساخت دارد (پایه و اساس سیستم تولید تویوتا یا TPS است) و Six Sigma که از تغییر کیفیت ناشی می‌شود. این روش‌ها هر دو معطوف به کمال هستند و بنابراین مکمل یکدیگرند. Lean/TPS بر روی به حداقل رساندن ضایعات و کاهش اندازه انباشته متمرکز شده است. شش سیگما برای کیفیت عالی تلاش می‌کند، زیرا نام آن نشان دهنده یک خطا در هر ۳.۴ میلیون فرصت است. آن‌ها با هم در یک برنامه LSS، تلفات را از بین می‌برند و کیفیت محصول، خدمات و فرآیند را بهبود می‌بخشند.

مفاهیم برنامه‌های LSS به راحتی قابل درک هستند و می‌توان کارمندان را در هر سطح آموزش داد تا فرصت‌های بهبود را شناسایی کنند و به طور مستمر عملیات را بهبود بخشند. آن‌ها مشارکت کارمندان را افزایش می‌دهند زیرا کارمندان در تیم‌هایی که باعث مشارکت آنها می‌شود، مشکلات را حل می‌کنند. اجرای یک برنامه CI در کل شرکت، فرهنگ سازمان را به نوعی تغییر می‌دهد که برای بهبود و نوآوری ارزش قائل است. هر کس ذهنیتی را در خود ایجاد می‌کند که تغییر در آن خوب است و این باعث ایجاد نگرش پرسشی و تفکر انتقادی می‌شود. این مشخصه اصلی سازمان با اولویت مردم است.

مرحله ۴: تأکید بر برنامه‌ریزی براساس پیش‌بینی

هدف یک زنجیره تأمین این است که تقاضا را برآورد کند. اما تقاضا به دلیل ماهیت آن نامشخص است. این توسط مشتریان ایجاد می‌شود و صرف نظر از اینکه مشتری شخص باشد یا سازمان دیگری (دولتی یا خصوصی) در نهایت تا حدی بی‌ثبات است. بی‌ثباتی جوهر عدم قطعیت است. بنابراین، برای کاهش عدم قطعیت، سازمان‌ها تقاضای آینده را بر اساس نتایج گذشته، ورودی‌های فعلی و روند، پیش‌بینی می‌کنند.

پیش‌بینی‌های امروز معمولاً با استفاده از نرم افزار پیچیده رایانه‌ای انجام می‌شوند. در نتیجه، بسیاری از سازمان‌ها با استفاده از این بسته‌ها پیش‌بینی انجام می‌دهند. آن‌ها همچنین ممکن است پیش بینی‌های خود را به موقع به روز نکنند. این بدون توجه به روش استفاده شده منجر به خطاهای پیش‌بینی می‌شود و هرچه عدم اطمینان بیشتر، نتایج پیش‌بینی می‌تواند بدتر باشد.

برنامه ریزی تقاضا گزینه بهتری است. برنامه ریزی یک روند عملی را توضیح می‌دهد و تفکر استراتژیک پشت برنامه را مشخص می‌کند، که مسئول اجرای قسمت‌های مختلف برنامه، زمان‌بندی و نتایج احتمالی را مشخص می‌کند. تفاوت اساسی بین این دو پاسخگویی است. برنامه‌ها پاسخگو هستند ولی پیش بینی‌ها نیستند. با تغییر شرایط و بازارها، برنامه‌ها می‌توانند به طور پیشگیرانه تغییر کنند. پیش بینی‌ها اگرچه قابل تغییر هستند، اما انفعالی هستند زیرا معمولاً تا قبل از وقوع خطاها و آسیب ها تغییر نمی‌یابند.

سازمان ها باید در سیستم‌های برنامه‌ریزی هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کنند و آن‌ها را توسعه دهند که شامل ماژول‌های پیش‌بینی است که می‌تواند شبیه‌سازی سناریوهای مختلف برنامه‌ریزی را توسعه دهد. این امر در ایجاد برنامه های فروش و عملیاتی بسیار ضروری است.

مرحله ۵: تقسیم‌بندی پایگاه‌های تامین‌کننده و مشتری

همانگونه که نباید با کلیه تأمین‌کنندگان یکسان رفتار شود؛ همه مشتریان نیز نباید اینگونه باشند. بسته به نیاز و استراتژی سازمان، استراتژی‌های تقسیم‌بندی مختلفی برای هر دو وجود دارد. به عنوان مثال، تأمین‌کنندگان می‌توانند بر اساس عملکرد، فروش یا ریسک تقسیم‌بندی شوند. همچنین، مشتریان می‌توانند در گروه‌های مختلفی مانند حجم، فروش، جغرافیا، سودآوری یا جمعیتی تقسیم شوند.

تقسیم‌بندی برای توسعه یک استراتژی مدیریت کلی استفاده می‌شود. مدیریت تأمین‌کننده و مشتری شامل ایجاد معیارهای مناسب، برقراری ارتباط با آن معیارها، ایجاد روابط، ایجاد ارتباطات مثبت و ایجاد اعتماد است. هنگامیکه تأمین‌کنندگان و مشتریان به درستی مدیریت می‌شوند، می‌توان اخبار خوب و بد را به روشی مثبت و سازنده ابلاغ کرد و برنامه‌هایی مانند برنامه‌ریزی مشترک، پیش‌بینی و بازپرسازی(CPFR)، مشارکت، طراحی محصول جدید مشترک و صرفه‌جویی در هزینه‌های نوین امکان‌پذیر است.

مرحله ۶: توسعه طرح تجزیه و تحلیل ریسک زنجیره تامین

بسیاری از سازمان‌ها چندین زنجیره تأمین را اداره می‌کنند. آن‌ها این کار را به دلایل مختلف انجام می‌دهند. برخی از آنها در صنایع متنوعی که به استراتژی‌ها و عملیات کاملاً متفاوت زنجیره تأمین نیاز دارند، فعالیت می‌کنند، برخی دیگر در محیط‌های چند‌کاناله فعالیت می‌کنند، برخی دیگر نیز استراتژی‌های کانال‌های مختلفی را در نظر می‌گیرند – محصولات کاغذی مصرفی و صنعتی را در نظر بگیرید. با این حال، هر سازمانی به یک روش مدیریت ریسک زنجیره تامین واحد نیاز دارد تا منافع بسیاری از افراد بیشتر از معدودی از افراد باشد. بدون چنین طرحی، واحدهای تجاری همیشه از موقعیت منافع شخصی خود بهره‌برداری می‌کنند و ریسک را در محدوده کنترل خود بر نیازهای کل سازمان بهینه می‌کنند. زنجیره تأمین بر کل سازمان تأثیر می‌گذارد، بنابراین تهیه یک برنامه مدیریت ریسک زنجیره تأمین که برای کل سازمان اعمال شود، به نفع همه خواهد بود.

طرح تجزیه و تحلیل ریسک باید شامل موارد زیر باشد:

• توسعه ساختار تیمی
• تهیه لیستی از خطرات
• محاسبه احتمال خطر و تأثیر هزینه
• تدوین استراتژی برای هر خطر
• کنترل ریسک

هر مرحله مهم است اما رمز مراحل دو تا پنجم نه تنها درک خطرات است بلکه درک این موضوع است که خطرات نتیجه انبوهی از تصمیمات یا رویدادهایی است که باید اتفاق بیفتد تا خطر نهایی رخ دهد. به عنوان مثال، پیش بینی ورشکستگی تامین‌کننده اصلی یا مشتری می‌تواند برای یک عضو زنجیره تأمین بسیار سخت باشد. این معمولاً نتیجه هم‌پیمانی تا رسیدن به نقطه اوج است و ممکن است خیلی دیر باشد. این فرآیند به عنوان اثر آبشار شناخته می‌شود. سازمان ها با گرفتن بیمه یا اشتراک در خدمات شخص ثالث که در درک خطرات مانند اعتبار تخصص دارند، از چنین خطراتی محافظت می‌کنند.

مرحله ۷: انتقال از خرید به تدارکات و همکاری

همانطورکه سازمان‌ها باید بیشتر برنامه‌ریزی کنند و پیش‌بینی کمتری داشته باشند، نیاز به تدارک بیشتر و خرید کمتری دارند. خرید با عملیات معاملاتی “یک متناسب برای همه” همراه است که در آن تأمین‌کنندگان با یکدیگر رقابت می‌شوند و در نتیجه منجر به خرید برد / باخت است. در رویدادهای برد/باخت، همیشه یک طرف (معمولاً تأمین‌کننده) تغییر کمتری را احساس می‌کند و می تواند منجر به تلافی‌جویی منفعلانه / تهاجمی در قالب تهیه کالاهای بی‌کیفیت، تحویل دیررس، قیمت‌های تورم و ارتباطات ضعیف شود. به طور خلاصه، خرید یکبار مصرف بهتر است به شرایطی واگذار شود که کالا به ندرت خریداری می‌شود و هزینه آن نسبتاً کم است.

در بیشتر مواقع، سازمان ها باید به تدارکات روی بیاورند. سازمان‌هایی که از فرآیندهای تدارکات استفاده می‌کنند نسبت به کسانی که به تکنیک‌های خرید معاملات متکی هستند روابط بسیار بهتری را با تأمین‌کننده تجربه می‌کنند. متخصصان تدارکات با تأمین‌کنندگان ارتباط برقرار می‌کنند و گرچه برای تمام تأمین‌کنندگان احترام قائل هستند، اما قطعاً با همه تأمین‌کنندگان یکسان رفتار نمی‌شود.

تفاوت بین تدارکات و خرید بسیار ناچیز است و ظریف‌ترین تفاوت بین ارزش و قیمت است. از نظر یک متخصص زنجیره تأمین، تنها وجه اشتراک این دو کلمه این است که هر دو حاوی پنج حرف هستند. ارزش در مورد سودمندی و بهای یک کالا است. قیمت مبلغی است که برای آن پرداخت شده است. مراقب معامله‌ای باشید که فقط براساس قیمت انجام می‌شود. به ندرت، بهترین انتخاب است. ارزش یک کالا ممکن است شامل کیفیت آن باشد، عمر مفید آن. استفاده از این مورد ممکن است بسیار آسان باشد ، ممکن است با طیف گسترده‌تری از موارد دیگر استفاده شود. ممکن است به راحتی قابل تعمیر باشد و یا به راحتی به محصولی با ارزش‌تر ارتقا یابد. مانند زیبایی، ارزش برای بیننده (یا مشتری) قابل مشاهده است.

تفاوت کوچک دیگر این است که تدارکات شامل تهیه یک کالا یا خدمات است. منبع‌یابی فرآیند احراز صلاحیت تأمین‌کنندگان مناسب یک کالا و کار با آن‌ها برای بدست آوردن بهترین ارزش است. فرآیند خرید درمورد تهیه مشخصات محصول یا خدمات، تهیه درخواست پیشنهادی (RFP)، پیشنهاد مناقصه RFP و مذاکره درباره قیمت است. به طور خلاصه، خرید در مورد خرید یک کالا یا خدمات است، تدارکات در مورد ایجاد رابطه با یک تامین‌کننده واجد شرایط و مسئول است.

مرحله ۸: برنامه‌ریزی فروش و عملیات

برنامه‌ریزی فروش و عملیات (S&OP) فرآیند متعادل‌سازی تقاضا و عرضه با ارائه یک نسخه حقیقی به سازمان در قالب یک برنامه عملیاتی واحد برای یک دوره زمانی خاص، معمولاً یک ماه است. یک برنامه بلند‌مدت معمولاً ۱۸ تا ۲۴ ماهه به طور همزمان تهیه می‌شود و بر اساس یک برنامه‌ریز تنظیم می‌شود. طول برنامه در نهایت توسط آیتم پیش‌بینی شده با بیشترین زمان تحویل تعیین می‌شود. این برنامه به شرح نیازهای آینده (تقاضا) همراه با تعیین کمیته S&OP در مورد چگونگی برآورده‌سازی تقاضا بر اساس ظرفیت و محدودیت‌های سیستم است.

تقاضا، برنامه‌ریزی شده و سفارشات مواد اولیه، تجهیزات و مواد MRO برای تأمین نیازهای آینده ثبت می‌شود. برنامه یک ماهه به نام Frozen zone شناخته می‌شود. در این قسمت هرگونه تغییر در برنامه معمولاً ممنوع است، یا برای تغییر نیاز به تأیید هیئت رئیسه دارد. هزینه تغییر برنامه در این بخش معمولاً بسیار زیاد است. دوره بعدی که به طور معمول ۲ تا ۱۲ ماه طول می‌کشد ” slush zone” نامیده می‌شود. در این مدت می‌توان با حداقل هزینه برنامه را تغییر داد. خارج از این منطقه ” free zone” است. در اینجا تقریباً بدون مجازات هزینه‌ای می‌توان تغییراتی ایجاد کرد. S&OP یک فرآیند پنج مرحله‌ای است که ماهانه تکرار می‌شود. توسط کمیته S&OP اداره می‌شود که متشکل از اعضای ارشد مناطق عمده عملکردی از جمله عملیات، امور مالی، بازاریابی، فروش، تولید، زنجیره تامین، تدارکات و لجستیک است.

فرآیند برنامه‌ریزی عملیات و فروش

فرآیند ماهانه با جمع‌آوری داده‌ها (مرحله ۱) شروع می‌شود. در اینجا تمام داده‌های مربوطه مانند فروش واقعی ماه قبل، موجودی، دریافت‌های مورد انتظار، داده‌های بازاریابی و بودجه‌های عملیاتی جمع‌آوری و تحلیل می‌شوند. این خروجی آنالیز شده برای توسعه روند برنامه‌ریزی تقاضا (مرحله ۲) استفاده می‌شود. در این مرحله برنامه تقاضا نامحدود است، همچنین به عنوان برنامه‌ریزی ظرفیت نامحدود نامیده می‌شود. از مرحله ۳ به عنوان برنامه‌ریزی تأمین یاد می‌شود. در این مرحله، تقاضای نامحدود محدودیت‌های سیستم را به صورت ظرفیت برآورده می‌کند. ظرفیت سیستم را از دو طریق محدود می‌کند، یکی نیروی کار، تعداد افرادی که می‌توانند به طور موثر کار را انجام دهند و دیگری فیزیکی است، مقدار فضای کار موجود برای انجام کار. به عنوان مثال، ظرفیت دریافت با تعداد درهای اسکله موجود و تعداد افرادی که به منطقه دریافت کننده اختصاص داده می‌شوند، محدود می‌شود. پس از بررسی برنامه ظرفیت، نشست قبل از S&OP (مرحله ۴) امکان‌پذیر است. در اینجا کمیته S&OP برنامه ماهانه و برنامه زمان‌بندی را نهایی می‌کند و بیشتر یا همه اختلافات اساسی را حل می‌کند. سپس آنها دستور جلسه را برای جلسه هیئت رئیسه S&OP تهیه می‌کنند (مرحله ۵). جلسه S&OP اجرایی نتایج ماه قبل، آنچه درست پیش رفته، چه اشتباهی انجام شده و مراحل بهبود روند را بررسی می‌کند. سپس هرگونه مشکل و حل آنها برای برنامه ماه جاری و همچنین اختلافات برجسته‌ای را که حل نشده اند، شناسایی می‌کند. سرانجام، کمیته S&OP برنامه نهایی را به کمیته اجرایی ارائه می‌دهد که یا آن را تصویب می‌کند یا تغییراتی در برنامه ایجاد می‌کند. سپس برنامه نهایی امضا شده و همه طرفین متعهد به یک برنامه واحد می‌شوند.

تغییر در راه است

از جمله مواردی که کووید-۱۹ به ما یاد داد، نیاز به تغییر زنجیره‌های تامین بود. سازمان‌ها زنجیره تأمین را به گونه‌ای طراحی کرده‌اند که مواد از کشورهای ارزان قیمت تأمین می‌شود، موجودی در هر نقطه به حداقل می‌رسد و تأمین‌کنندگان کم هستند، همه این‌ها به منظور کاهش پیش‌بینی‌های سه ماهه است. این کار خوب بود تا اینکه ویروسی به سرعت پخش شد و با عواقب مهلک، باعث خاموش شدن همه دنیا شد.

اما ابزار، فن آوری و فرایندهایی وجود دارد. مسئله این است که اکثر سازمان‌ها آن را به صورته وارون دارند. گاری را پیش از اسب گذاشتند. آنها هوشمندانه از ابزاری که خودشان ساخته‌اند استفاده نکرده‌اند. آن‌ها سود را بر مردم مقدم می‌دانند. همانطور که متخصصان زنجیره تامین وظیفه دارند زنجیره‌های تأمین خود را دوباره کنار هم قرار دهند، ما باید مراحل را به ترتیب صحیح دنبال کنیم. ما باید برای انتقال آنها به سطوح سوم و چهارم چرخه عمر، به دنبال هشت مرحله ذکر شده در اینجا سرمایه‌گذاری کنیم. ما باید در فناوری‌ها ، فرآیندها و فرهنگ سازمانی سرمایه‌گذاری کنیم که مردم و کالاها را در اولویت قرار دهد. ما باید بازی طولانی را برای آینده انجام دهیم. این تنها راهی است که ما مشتریان، کارمندان، انجمن ها و سهامداران می‌توانیم همه پیشرفت کنیم.

با اجرای هشت مرحله که در اینجا شرح داده شده است ، زنجیره‌های تامین انعطاف‌پذیر شده و قادر به مقاومت در برابر اختلالات هستند. زنجیره‌های تأمین چابک خواهند شد و به ما امکان می‌دهد تا سریع تغییر جهت دهیم ، و تقریباً با هر موقعیتی که سر راه ما قرار می‌گیرد، از جمله یک بیماری همه‌گیر سازگار شویم. انعطاف پذیری به علاوه چابکی برابر با سازگاری است  و افراد در مرکز هستند. این الگوی جدید است.

منبع: https://www.supplychain247.com/article/fundamental_supply_chain_changes_in_a_post-covid19_world