پیامدهای پسا کرونا برای مدیریت زنجیره تأمین جهانی

مرداد 16, 1400
نوشته شده توسط amadgaran

عنوان اصلی مقاله:

Post-COVID-19 Implications for Global Supply Chain Management

نویسنده:

Hans Dau

برگردان: سحر متین‌فرد

پژوهشگر موسسه مدیریت زنجیره تأمین آمادگران

به سفارش: موسسه مدیریت زنجیره تامین آمادگران

تاریخ انتشار:

دسامبر سال ۲۰۲۰ میلادی

کووید تقریباً تمام جنبه‌های اقتصاد جهانی را با عواقب شدیدی که امروز همه با آن زندگی می‌کنیم دچار شوک کرده است. با انجام واکسیناسیون در اوایل دسامبر سال ۲۰۲۰، باید در مورد جهان پسا کرونا تأمل کنیم و مشخص کنیم که تغییرات رفتاری، موقت، دائمی و یا ذاتی هستند.

پیامدهای ساختاری مهم کووید-۱۹

پذیرش اجباری تجارت الکترونیک: نفوذ تجارت الکترونیکی به بخش‌هایی که به تازگی در دوران کرونا از این قابلیت استفاده کردند به شدت تسریع شد. مشتریانی که خرید اینترنتی نمی‌کردند مجبور به این کار شدند و اکنون این کار را ترجیح می‌دهند. آمار سرشماری ایالات متحده نشان می‌دهد که پنج سال زمان لازم برای تصویب خرید آنلاین در یک ربع انجام شد. تلفیق این امر با اثرات از دست دادن ساکنان و کارمندان اداری در مناطق مهم مترو، باعث ایجاد دردسر واقعی برای خرده فروشان سنتی خواهد شد.

بی‌ارتباط بودن مکان و نیروی کار: در مدت قرنطینه، همه کارهای غیر ضروری خدماتی که می‌توانستند از راه دور انجام شوند، انجام شد و تا حد زیادی خوب پیش رفت. سرعت دسترسی سریع به شبکه، کنفرانس‌های مجازی کم هزینه باعث شد کنفرانس مجازی رایج و از نظر اجتماعی قابل قبول باشد. در حالیکه تأثیر در برخی از بازارهای املاک و مستغلات، مسافرت‌های تجاری و رفت‌وآمد به شدت منفی است، تأثیر کلان اقتصادی کاملاً مثبت است و از کاهش زمان رفت‌وآمد، هزینه کمتری برای مسکن و مراقبت از کودکان، سودهای بزرگی در رفاه اقتصادی برای مصرف کنندگان ایجاد می‌کند.

ظرفیت بیش از حد املاک تجاری: طبق برخی تخمین‌ها، هزینه‌های املاک و مستغلات باید ۳۰ درصد کاهش یابد، اما این می‌تواند محافظه‌کارانه باشد. با کار کردن با مشتریان مختلف اهداف تهاجمی را می‌بینیم که با استفاده از ۵۰% ظرفیت قبل از کووید-۱۹ هزینه اجاره به طور پیش‌بینی شده‌ای کاهش می‌یابد. گرچه به وضوح برای اقتصاد مثبت است، اما این انتقال کاملاً نامناسب خواهد بود، زیرا وام‌های تجاری ۴.۶ تریلیون دلاری ارزش قابل توجه و احتمالاً دائمی خود را از دست می‌دهد و به ترازنامه‌های بانک‌ها آسیب می‌رساند. این ممکن است یک بحران مالی مشابه ۲۰۰۸ ایجاد کند، اما اگر بانک فدرال رزرو و دولت فدرال آموزه‌های آموخته شده در سال ۲۰۰۸ را به طور فعال استفاده کنند، ممکن است از بدترین موارد جلوگیری شود.

ظهور اقتصاد بی حوصلگی: قبل از همه‌گیری، TikTok محصولی برای نوجوانان بی‌حوصله بود اما اکنون به طور گسترده‌ای توسط بزرگسالان مورد استفاده قرار می‌گیرد، تقریباً یک میلیارد کاربر که حدود یک ساعت در روز صرف آن می‌کنند؛ بنابراین زمان صرف شده در TikTok بیش از ساعات کار کل نیروی کار ایالات متحده است. تنوع زنجیره تأمین: قبل از همه‌گیری، بسیاری از شرکت‌ها برای خدمات متنوع زنجیره تأمین هزینه پرداخت می‌کردند و در عوض به دنبال کمترین هزینه تأمین کالا بودند، که وابستگی زیادی به چین داشتند. تعرفه‌های ترامپ در چین اولین آزمایش بود و بسیاری از شرکت‌ها با ارائه خدمات متنوع به سایر کشورهای آسیایی به بهترین نحو ممکن پاسخ دادند. با وقوع همه‌گیری، چین در ابتدا تعطیل شد و نیازهای داخلی آنها در اولویت قرار گرفت، اما به طرز شگفت‌آوری به سرعت بازگشت. اکنون شرکت‌ها در تلاشند تا تنوع را افزایش دهند و منابع داخلی غیرچینی و ایالات متحده را افزایش دهند.

در اوایل بحران کووید، شرکت‌ها تعطیل شدند و زنجیره تأمین ناب به طرز چشمگیری در معرض خطر قرار گرفت. قیمت در مواجهه با کمبود شدید ورودی‌های کلیدی تقریباً بی‌معنی شد. شرکت‌های متجاوز و غالباً متعلق به سهام خاص، تأمین کنندگان را برای تخفیف‌ها و شرایط پرداخت طولانی‌تر تحت فشار قرار دادند. همزمان با بازگشت اقتصاد به شرایط قبلی، این اقدامات کوتاه مدت نتیجه معکوس داد زیرا زنجیره‌های تأمین جهانی مانند گذشته آسیب پذیر و متنوع نبودند، اما روابط تأمین کننده شکننده بود. شرکت‌های هوشمند نباید از این بحران به عنوان فرصتی برای فشار بی رویه بر تأمین کنندگان فعلی استفاده کنند، بلکه به دنبال ساخت زنجیره‌های تأمین استراتژیک اصلی هستند تا هم قیمت‌گذاری بلند مدت بهتر و هم تنوع و پایداری بیشتری داشته باشند. سال ۲۰۲۱ زمان انجام این کار است. تأمین کنندگان انگیزه بالایی دارند و در چارچوب تقاضای عموماً کم، به دنبال مشارکت طولانی مدت هستند.

یک رویکرد تأمین منابع استراتژیک مناسب در اصول اقتصاد خرد استوار است و برای کاهش هزینه‌های هر دو طرف در بلند مدت طراحی شده است. در اینجا مراحل اصلی بیان شده است:

زنجیره تأمین هدف را تجسم کنید: چشم انداز نهایی و مطلوب یک وسیله، برنامه‌ریزی مفید است، اما شرکت‌ها باید انعطاف‌پذیر باقی بمانند و تأمین کنندگانی را که ممکن است در گذشته از آنها استفاده نکرده باشند، در نظر بگیرند و آنها را برای گسترش در نظر بگیرند. مهم است که قبل از جمع‌آوری همه داده‌ها و مذاکره کامل در مورد شرایط، راه حل را محدود نکنید. محدود کردن درجه آزادی با جواب پیش فرض و در نظر گرفتن نتیجه نهایی خاص در اوایل بازی، می‌تواند بسیار پرهزینه و متناقض باشد.

سهم تامین‌کنندگان را افزایش دهید: در بیشتر شرایط، نه تنها مزایده از طریق خرید بلکه تأمین منابع یک استراتژی مناسب نیست. افزایش سهام به معنای سخت شدن از دست دادن تجارت و جذابیت بیشتر برای کسب آن است. این تأمین کنندگان و خریداران را مجبور می‌کند که در مورد چگونگی همکاری با یکدیگر فکر کنند و بهترین ذهنیت‌ها و تصمیم‌گیران ارشد هر دو طرف را بر عهده دارند. این امر می‌تواند با جمع‌آوری حجم در طول زمان، ادغام تأمین کنندگان و اطمینان از قیمت صریح همه اقلام خریداری شده، محقق شود.

مدل درست قیمت‌گذاری را طراحی کنید: روش قیمت‌گذاری قوی‌ترین اهرم در تهیه منابع استراتژیک است. روشی که فرد برای قیمت‌گذاری تعیین می‌کند، نحوه پاسخگویی تأمین کنندگان، میزان پوشش هزینه، آنچه در مورد اقتصاد تأمین کننده یاد می‌گیریم، روابط طولانی مدت را امکان پذیر می‌کند، از همه مهمتر، انگیزه‌ها را برای کاهش هزینه‌ها و نوآوری در قراردادهای قیمت‌گذاری بلندمدت تنظیم می‌کند. برخلاف رویکردهای هزینه‌زا، مدل‌های قیمت‌گذاری بر اساس صنعت، رقابت و با توجه به نیازهای خریداران است.

تجزیه و تحلیل تفکیک شده بر روی داده‌های پیشنهادی: انجام روند پیشنهاد یا درخواست پیشنهاد (RFP) منبع اصلی داده‌ها است و می‌تواند کاملاً پیچیده باشد. تجزیه و تحلیل منابع استراتژیک معمولاً کشف بسیاری از پیشرفت‌های کوچک است که به پس انداز معنی دار، مسدود کردن و مقابله با آن، تکرار و کارکرد بیش از حد برای تأمین کنندگان کمک می‌کند. در دسترس بودن روش‌های کلان داده، تجزیه و تحلیل پیچیده را امکان پذیر می‌کند و هرگونه ساده‌سازی رویکردهای قیمت‌گذاری صرفاً برای تسهیل تحلیل، ضروری و قابل قبول نیست.

برای پیکربندی بهینه تأمین کننده مذاکره کنید: مذاکره فرایندی تکراری است که بر اساس آن خریدار اکنون اطلاعات بیشتری نسبت به تأمین کنندگان در اختیار دارد. براساس تحلیل‌ها، می‌توان نکات مثبت هر تأمین کننده را پیدا کرد و یک منبع تأمین کننده ترجیحی را تنظیم کرد که در آن هر خرید به رقابتی‌ترین منبع هدایت می‌شود. بسیار مهم است که همه داوطلبان متقاعد شوند که می‌توانند سودهای زیادی کسب کنند یا کسب‌وکار بسیاری را از دست بدهند و هیچ کس دیگری خارج از اقتصاد را ترجیح نمی‌دهد.

اجرا برای رقابت مداوم: حتی پیچیده‌ترین و متفکرترین ترتیبات قیمت گذاری نیز نمی‌تواند نوآوری ناشناخته، ظرفیت اضافی موقت، افراد تازه وارد و … را در بر داشته باشد، بنابراین حفظ رقابت مداوم و متعادل نگه داشتن تعهد نسبت به پایگاه تأمین کننده مرجح بسیار مهم است.

خریداران استراتژیک نباید طبق معمول به کار خود برگردند بلکه در عوض یک زنجیره تأمین متمایز از رقابت را برای بلندمدت ایجاد کنند. تجربه زنجیره تأمین کووید فوریت سازمانی را برای اقدام فراهم می‌کند و احتمالاً ناتوانی مداوم در اقتصاد جهانی انگیزه همکاری مشترکان را فراهم می‌کند.

اکثر ابتکارات تأمین منابع استراتژیک حدود شش تا نه ماه به طول می‌انجامد و در سال اول اجرا سه تا پنج برابر سرمایه خود بازمی‌گردانند، اما به سطح بالایی از تخصص و پیچیدگی تحلیلی نیاز دارند. اگر چنین منابعی به صورت داخلی در دسترس نباشد، مدیریت ارشد باید استعداد و توانایی‌های موردنیاز را قبل از گذشتن این فرصت در آن‌ها ایجاد کند.

منبع: