سه راه برای طراحی مجدد زنجیره تأمین

عنوان مقاله: Three Paths to a Redesigned Supply Chain

نویسنده اصلی: Shanton Wilcox

برگردان: عطیه ایزدی (پژوهشگر موسسه مدیریت زنجیره تامین آمادگران)

به سفارش: موسسه مدیریت زنجیره تأمین آمادگران

تاریخ انتشار: ۱۹ آگوست سال ۲۰۲۰ میلادی

Caterpillar (تولید کننده تجهیزات ساخت و ساز و معدن) آن را می‌بیند. Estee Lauder (یکی از تولیدکنندگان برجسته در زمینه محصولات مراقبت از پوست، آرایش، عطر و مواد مراقبت از مو) آن را می‌شناسد. Cargill (شرکت خصوصی غذایی آمریکایی) دیدگاه خود را بر روی آن تنظیم کرده است. این سازمان‌های جهانی پتانسیل زنجیره‌تأمین استراتژیک را درک می‌کنند و برای تحقق آن سخت تلاش می‌کنند.

بگذارید با توصیف سه الگوی اصلی سازمانی که تهیه آن‌ها برای طراحی مجدد ضروری است، آغاز کنم. این مهم است زیرا بسیاری از شرکت‌ها بدون ارزیابی کامل “چرا” های موجود در بین آن‌ها، شوق بسیاری به تغییر دارند.

طراحی مجدد کامل زنجیره‌تأمین با پیش‌بینی آنچه برای تبدیل شدن به آن لازم است آغاز می‌شود. تغییرات مختل‌کننده بر انواع افراد تأثیر می‌گذارد و شامل ارتباطات و فرآیندهای پیچیده در سراسر سازمان می‌شود. شروع این تغییر بدون یک مقصد مشخص باعث بهم‌ریختگی، ناکارآمدی و مخالفت می‌شود که منجر به هزینه‌های بالاتر و نتایج بدتر می‌شود.

نقطه شروع معمول، توسعه چشم‌انداز عملکرد است. اولین الگوی اصلی مشاوره PA (گروه مشاوره PA مشاوره مدیریتی است که در زمینه استراتژی، فناوری و نوآوری تخصص دارد) که به طور مفصل در گزارش زنجیره‌تأمین هوشمند خود توضیح داده است. الگوی اصلی عملکرد بر کاهش هزینه‌ها، بهبود کیفیت و افزایش ظرفیت برای رشد متمرکز است. این یک نگاه به درون است که به منظور بهینه‌سازی عملیات فعلی سازمان برای تحقق اهداف عملکردی است. توابع زنجیره‌تأمین فردی از راه‌حل‌های هدفمندی استفاده می‌کنند که مشکلات خاص را حل می‌کنند تا بر ناکارآمدی غلبه کنند. ابتکارات و قابلیت‌های چند منظوره هنوز هماهنگ نیستند. با استفاده از راه‌حل‌های گسسته و متمرکز، نشان دادن ارزش، ایجاد حرکت و شروع آشنایی مردم با آنچه تغییر می‌کند، نسبتاً آسان است. Cargill غول جهانی غذا، نمونه‌ای از این الگوی اصلی است.

الگوی اصلی بعدی اتصال است. در اینجا، تمرکز سازمان به سمت بیرون شروع می‌شود تا بهتر درک شود که چگونه اتصال قابلیت‌های دیجیتالی بین شرکای زنجیره‌تأمین می‌تواند برای مشتریان مفید باشد و حتی جریان‌های درآمدی جدیدی از محصولات و خدمات دیجیتالی ایجاد کند. قابلیت‌های سنجش تقاضا دقت پیش‌بینی را بهبود می‌بخشد و موجودی را کاهش می‌دهد. عملیات برای اطمینان از در دسترس بودن کالاهای مورد نیاز مشتریان، هماهنگ می‌شود. همزمان، ادغام سیستم‌ها و داده‌ها با تأمین‌کنندگانی که به تجسم زنجیره‌تأمین کمک می‌کنند، باعث بهبود حاکمیت و تصمیم‌گیری، افزایش عملکرد تحویل و کاهش خطر کمک می‌شود. Caterpillar متناسب با این الگوی اصلی است.

الگوی اصلی سوم چابکی است. این سازمان در پاسخ به خواسته‌های متغیر مشتریان کاملا انعطاف‌پذیر است. این مدل به خوبی برای شرکت‌های نوپا که توسط سیستم‌های قدیمی یا فعالیت‌های بزرگ تأسیس شده محدودیت نشده است کار می‌کند. اما تعداد فزاینده‌ای از سازمان‌های بزرگ – به عنوان مثال Estee Lauder، معتقدند که آینده آن‌ها در اینجا قرار دارد. برای موفقیت، آن‌ها باید تبدیل به “مختل‌کننده بزرگ” شوند و متعهد شوند که هوش مصنوعی و سایر فن‌آوری‌های دیجیتال را در ساختار خود قرار دهند.

هر سه الگوی اصلی، شایستگی‌های خود را دارند و ارزش تولید می‌کنند. سازمان‌ها معمولاً با بیش از یک الگوی اصلی در ارتباط هستند، برخی توابع بیشتر به عملکرد منجر می‌شوند، در حالی که دیگران به رویکرد اتصال یا چابکی هدایت می‌شوند. گزارش زنجیره‌تأمین هوشمند مشاوره PA نشان می‌دهد که ۵۱٪ از رهبران زنجیره‌تأمین می‌گویند که آن‌ها یا به دنبال کار در این سه الگو هستند یا عناصری را از هر یک از این الگوها انتخاب می‌کنند تا آن را در بخش‌های مختلف سازمان خود بکار ببرند.

منبع: https://www.scmr.com/article/three_paths_to_a_redesigned_supply_chain